جزئیات مطلب (کار، تبلیغات، خرید، فروش، خدمات و ...)

برای مطلب مورد نظر تصویری ثبت نشده فقط می توانید اطلاعات آن را مشاهده کنید

  • ثبت کننده: محسن صفرزائی

  • عنوان: قدرت و تاثیر در محیط کار

  • طبقه بندی: موفقیت

متن

ترجمه: محسن صفرزائی

قدرت و تاثیر در محل کار

اگرچه وابستگی یک عنصر اصلی در ارتباطات قدرت است درواقع دقیق‌تر این است که گفته شود شرکت‌کنندگان مستقل‌اند. شخص A در ارتباط قدرت غالب می‌شود اما شخص B نیز مقداری قدرت خنثی‌کننده دارد. برای مثال مدیران اجرایی با کنترل امنیت شغلی و ارتقاء شغلی زیردستان خود روی آن‌ها قدرت دارند به‌طور همزمان کارمندان نیز با دارا بودن مهارت‌ها و علمی که رضایت مشتری را به دنبال دارد چیزی که مدیران به‌تنهایی نمی‌توانند آن را به اجرا درآورند قدرت خنثی‌کننده دارند درنهایت ارتباط قدرت، به چند سطح حداقل اعتماد بستگی دارد صداقت سطحی از انتظار را نشان می‌دهد که قدرتمندترین شرکت‌کننده منابع را تحویل خواهد داد. برای مثال شما به کارفرمای خود اعتماد دارید که در انتهای دوره کاری چک حقوقی به شما تحویل می‌دهد اگر سطح حداقلی از اعتماد در قویی‌ترین شرکت‌کننده وجود نداشته باشد حتی در موقعیت‌های بسیار وابسته نیز معمولا آن‌ها موقعیت را رها خواهند کرد.

مدلی از قدرت در سازمان‌ها

قدرت شامل مواردی بیش از وابستگی یا استقلال است.  قدرت از پنج منبع مشتق می‌شود: قانون، پاداش، اجبار، تخصص و مراجعه. پس این مدل همچنین نشان‌ می دهد که منابع مذکور تنها تحت شرایط خاصی نتیجه می‌دهند. چهار احتمال قدرت شامل، جایگزینی کارمندان یا دپارتمان، مرکزیت، صلاحدید و قابلیت روئیت می باشند. درنهایت همان‌طور که در ادامه بخش خواهید خواند نوع قدرت اعمال‌شده روی نوع تأثیر صاحبان قدرت اثر می‌گذارد.

منبع قدرت در سازمان‌ها

قدرت از چندین منبع و وقایع محتمل که پتانسیل آن منابع قدرت را تعیین می‌کنند ناشی می‌شود. سه منبع قدرت قانون، پاداش و اجبار اکثراً از موقعیت رسمی صاحبان قدرت یا نقش رسمی آن‌ها نشأت می‌گیرند دو منبع قدرت تخصص و ارجاع از شخصیت خود صاحبان قدرت سرچشمه می‌گیرند. منابع قدرت منابعی هستند که شخص وابسته را به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم در رسیدن به اهدافش کمک می‌کنند. برای مثال تخصص شما زمانی منبعی از قدرت خواهد بود که دیگران برای رسیدن به اهدافشان به آن تخصص شما نیاز داشته باشند.

قدرت پاداش

 مدیران نفوذ رسمی دارند که در توزیع پاداش‌های سازمانی مانند پرداخت‌ها، ارتقاء، مرخصی، برنامه‌ریزی تعطیلات و تکالیف کار به آن‌ها قدرت می‌دهد. همچنین کارمندان نیز با استفاده از سیستم فیدبک 360 درجه در مقابل رئیسشان قدرت پاداش دارند. فیدبک کارمندان روی ارتقاء مدیران و سایر پاداش‌ها تأثیر می‌گذارد بنابراین پس‌ازاین که فیدبک 360 درجه معرفی شد مدیران تمایل دارند با کارمندان به‌گونه‌ای متفاوت رفتار کنند.

قدرت اجبار

قدرت اجبار توانایی اعمال مجازات است داستان این بخش چگونگی استفاده عضو RCMP و احتمالاً مدیران اجرایی RCMP از قدرت اجباری برای اخراج کارمندان گسترش دهنده کارهای اشتباه مالی را توصیف می‌کند. کارمندان نیز قدرت اجبار دارند که از سرزنش تا طرد درجه‌بندی می‌شود بسیاری از شرکت‌ها برای کنترل رفتار کارگران در تنظیمات تیمی، بر قدرت اجبار تکیه می‌کنند. 

قدرت تخصص

اکثراً قدرت‌های قانونی، پاداش و اجباری از موقعیت نشأت می‌گیرند. در مقابل آن قدرت تخصص از درون شخص نشأت می‌گیرد. این قدرت یک ویژگی یا یک ظرفیت برای واحد کار برای تأثیر گذاری روی دیگران توسط علم یا مهارتی ارزشمند است. همان‌طور که جامعه از صنعتی بودن به سمت علمی بودن حرکت می‌کند کارمندان در حال به دست آوردن قدرت تخصص می‌باشند. علم کارمند می‌شود وسیله تولید و کاملاً خارج از کنترل کسانی است که صاحب شرکت هستند. بدون این کنترل روی تولید، صاحبان شرکت برای رسیدن به اهدافشان به مقدار بیشتری به کارمندان وابسته هستند.

قدرت تخصص در هنگام مشاهده پاسخگویی مردم به چهره‌های صاحب قدرت بیشتر ظاهر می‌شود. دریک مطالعه کلاسیک یک محقق که خود را پزشک بیمارستان معرفی کرده به پرستار تلفن کرد تا دوز خاصی از دارو را برای یک بیمار بستری تجویز کند. هیچ‌کدام از پرستاران شخص تماس‌گیرنده را نمی‌شناختند و سیاست بیمارستان آن‌ها را از دریافت نسخه‌ها به‌صورت تلفنی ممنوع کرده بود علاوه براین آن دارو غیرمجاز بود و تجویز نسخه هم حداکثر دو بار در روز انجام می‌شد. بااین‌حال تقریباً همه 22 پرستار که به آن‌ها تلفن شده بود دستورات دکتر را دنبال کردند تا این‌که توسط محقق به آن‌ها اطلاع داده شد.

قدرت ارجاع

مردم هنگام آشنایی با دیگران، آن‌ها را دوست دارند یا به شیوه‌ای دیگر به آن‌ها احترام می‌گذارند قدرت ارجاع دارند  قدرت ارجاع مانند قدرت تخصص، از درون فرد نشأت می‌گیرد. قدرت ارجاع معمولاً به مقدار زیادی تابعی از مهارت‌های شخصیتی فرد و به مقدار کمی تابع تمایل او به پیشرفت است قدرت ارجاعی معمولاً مربوط به روحیه رهبری است. متخصصین در توافق روی معنای کاریزما مشکلاتی دارند اما اغلب به‌صورت شکلی از جذب شخصیتی توصیف می‌شود که پیروان، تقریباً قدرت‌های جادویی به شخصیت‌های کاریزماتیک نسبت می‌دهند برخی از متخصصین کاریزما را به‌عنوان هدیه‌ای خاص یا یک ویژگی در شخص کاریزماتیک توصیف می‌کنند درحالی‌که بقیه می‌گویند این در نحوه دیدن بیننده قرار دارد.

درهرحال همه این متخصصین معتقدند که کاریزما، درجه بالایی از اعتماد، احترام و نشان ویژه برای شخص کاریزماتیک ایجاد می‌کند.

اطلاعات و قدرت

اطلاعات قدرت است در یک‌شکل، مردم هنگامی‌که جریان اطلاعات به سمت دیگران را کنترل می‌کنند(از طریق قدرت قانون) صاحب قدرت می‌شوند به همین صورت کارمندان نیز برای انجام کارشان به این راه‌های اطلاعاتی وابسته‌اند. علاوه براین با تصمیم‌گیری در مورد این‌که چه اطلاعاتی به چه کسی توزیع شود آن‌هایی که جریان اطلاعات را کنترل می‌کنند دریافت موقعیت را نیز با ارائه اطلاعات به‌نحوی‌که یک دیدگاه، بیش از بقیه مطلوب گردد کنترل می‌کنند. حق کنترل اطلاعات یک قدرت قانونی است و در شرکت‌های دارایی نیز بیش از جاهای دیگر رواج دارد. در طرف دیگر ساختار همه کانال‌ها، موقعیتی را نشان می‌دهد که در آن هیچ‌کس روی جریان اطلاعات کنترلی ندارد. مورد قبلی زمانی اتفاق می‌افتد که اطلاعات باید از رئیس به شما انتقال یابد درحالی‌که مورد اخیر زمانی پیش می‌آید که اطلاعات به افراد زیادی مانند کارگران در گروه‌های خودشان توزیع می‌شوند

شکل دیگر قدرت اطلاعات هنگامی رخ می‌دهد که یک شخص یا واحد کاری این قابلیت را دارد (یا باور دارد که این قابلیت را دارد ) که عدم قطعیت‌های اطراف را مدیرت نماید. قابلیتی که از قدرت تخصص حاصل می‌شود به این دلیل ارزشمند است که شرکت‌ها زمانی که در محیط قابل پیش‌بینی کار کنند مؤثرتر خواهند بود. یک مطالعه پیشگام از شرکت‌های کانتینر، سه استراتژی کلی را برای کمک به سازمان‌ها برای کنار آمدن با عدم قطعیت‌ها شناسایی کرده است این استراتژی‌ها در یک سلسله‌مراتب اهمیتی قرار داده‌شده‌اند به‌طوری‌که مورد اول قدرتمندترین آن‌هاست.

  • ممانعت: تأثیرگذارترین استراتژی، ممانعت از رخ دادن تغییرهای محیطی می‌باشد. برای مثال متخصص‌های مالی، با جلوگیری از تجربه کمبود نقدینگی یا قرض سازمان‌ها، قدرت کسب می‌کنند.
  •  پیش‌بینی: دومین استراتژی خوب، پیش‌بینی تغییرات محیطی می‌باشد در این زمینه، هدف‌یاب‌ها و سایر متخصصان بازاریابی با پیش‌بینی تغییرات ترجیحات مصرف‌کنندگان، صاحب قدرت می‌شوند.

 

قدرت دکورسی در ردیابی تمایل

 کالین دکورسی، آینده بازاریابی دیجیتال را دیده است... و ما قطعاً در حال حاضر در آن موقعیت نیستیم. رئیس اداره دیجیتال در آژانس تبلیغاتی TBWA  می‌گوید"فکر می‌کنم ماقبل از این‌که واقعاً از فنّاوری در بازاریابی استفاده کنیم راه طولانی برای رفتن داریم" . "ما همه در این مرحله نارس قرار داریم و در حال تلاش برای پیداکردن یک واسط جدید هستیم ". فایل های صوتی تصویری ممکن است جدید باشند اما بسیاری از مردم در کسب‌وکار خلاق می‌گویند دکورسی در پیش‌بینی تمایل‌های دیجیتال بهتر از اکثر افراد است و به مشتریان در سود بردن از آن کمک می‌کند. رئیس دکورسی، تام کارول می‌گوید" علم او از دورنمای دیجیتال که پایه خلاقیت قرارگرفته است او را به یک مورد غیرقابل ارزش‌گذاری برای TBWA تبدیل کرده است". تی مونتیج عضو هیئت‌مدیره JWT در نیویورک و صاحب‌کار قبلی دکورسی موافق است که : اغراق گفتن در تأثیری که او داشت بسیار سخت است. برای مثال دکورسی یک منطبق‌کننده بازاریابی به تولیدکنندگان جدیدتر، از طریق زنگ‌های موبایل و رسانه شبکه‌های اجتماعی است. توانایی او برای پیش‌بینی و مدیریت دورنمای بازاریابی دیجیتال، قدرت او را در صنعت ایجاد کرده است. برای مثال شرکت اسپورت ویر آدیداس اخیراً برای هدایت کردن بازاریابی جهانی دیجیتال خود از TBWA  استفاده کرده است.  TBWA دکورسی را مسئول یک شرکت جدید در آمستردام کرد تا به‌صورت ویژه‌ای این حساب را هدایت نماید. دکورسی به‌عنوان رئیس هیئت‌منصفه انتخاب‌شده است که بهترین جایزه تبلیغات دیجیتال را در فستیوال بین‌المللی تبلیغات کنزلیون دریافت کرد.

  • جذب: مردم و واحدهای کار توسط جذب یا خنثی کردن تأثیر انتقال‌های محیطی به صورتی که رخ می‌دهند قدرت کسب می‌کنند. یک مثال از این مورد، هنگامی‌که ماشین‌ها خراب می‌شوند و فرآیند تولید متوقف می‌شود قابلیت حفظ کارکنان است.

احتمالات قدرت

شما به دلیل توانائیتان برای پیش‌بینی و احتمالاً جلوگیری از تغییرات در محیط سازمان دارای قدرت تخصص هستید. آیا این تخصص به این معنی است که شما دارای قدرت و نفوذ هستید؟ نه لزوماً. منبع قدرت فقط در شرایط خاصی ایجاد قدرت می‌نماید. چهار احتمال مهم قدرت قابلیت جایگزینی، مرکزیت، صلاحدید و قابل روئیت بودن می‌باشند.

قابلیت جایگزینی

قابلیت جایگزینی به در دسترس بودن گزینه‌ها اشاره دارد قدرت هنگامی قوی‌تر است که یک شخص حق انحصاری روی یک منبع باارزش داشته باشد. برعکس در هنگامی‌که تعداد گزینه‌های منابع اساسی افزایش یابند قدرت کاهش می‌یابد. اگر شما در یک زمینه خاص در سازمان تخصص داشته باشید و شخص دیگری دارای این تخصص و علم نباشد شما دارای قدرت بیشتری خواهید بود. قابلیت جایگزینی نه‌تنها به منابع بلکه به جایگزینی خود منبع نیز اشاره دارد. برای مثال هنگامی‌که شرکت‌ها فنّاوری‌هایی معرفی کنند که نیاز به اعضای اتحادیه‌های کارگری را کم کند اتحادیه‌ها کارگری ضعیف می‌شوند. بنابراین فنّاوری، جایگزینی برای کارگران می‌باشد و در پی آن قدرت اتحادیه کاهش می‌یابد.

دسترسی کنترل‌شده به منابع باارزش قابلیت جایگزینی را کاهش می‌دهد اتحادیه‌های شغلی و کارگری توسط کنترل علم، اهداف یا کارگرانی که برای فعالیت‌های مهم موردنیاز هستند قدرت کسب می‌کنند. برای مثال پیشه دارو به این دلیل قدرتمند است که این‌که چه کسی می‌تواند روال‌های دارویی خاص را انجام دهد را کنترل می‌کنند. اتحادیه‌های کاری که بر یک صنعت غالب هستند نیاز به انجام کارهای کلیدی را کنترل می‌کنند. کارمندان در هنگامی‌که علم خاصی داشته باشند دیگر قابل‌جایگزینی نیستند غیرقابل جایگزین بودن نیز زمانی رخ می‌دهد که مردم منابعشان را از گزینه‌ها متمایز نمایند. برخی از مردم ادعا می‌کنند که مشاور از این تاکتیک استفاده می‌کند. آن‌ها مهارت‌ها و دانش‌هایی را که تعداد زیادی از سایر شرکت‌های مشاوره‌ای نیز قادر به انجام آن هستند در یک پکیج با جدیدترین اسم‌ها قرار می‌دهند که طوری به نظر می‌رسد که هیچ‌کس دیگری نمی‌توان آن را انجام دهد.

تمرکز

تمرکز به ماهیت و درجه وابستگی داخلی بین صاحب قدرت و دیگران اشاره دارد. در مورد مرکزیت خود فکر کنید اگر شما فردا برای کار و یا مدرسه حاضر نشوید چندنفرتحت تأثیر قرار می‌گیرند و چقدر زمان می‌گذرد قبل از این‌که آن‌ها تحت تأثیر قرار گیرند؟ اگر شما دارای مرکزیت بالایی باشید بیشتر افراد سازمان با نبود شما تأثیر منفی خواهند پذیرفت و به‌سرعت نیز تحت تأثیر قرار می‌گیرند. تأثیر مرکزیت روی قدرت در مشاوره‌های کاری بازمان مناسب آشکار است. هنگامی‌که کارگران بوئینگ در سیاتل بیکار شدند بلافاصله آرایش نهایی جت‌های تجاری شرکت ارو اسپیس را خراب کردند تحلیل گران این‌گونه ارزیابی می‌کنند که تأخیرهای تحویلی که برای هرماه ادامه پیدا کردن اعتصاب نتیجه می‌شود باعث ایجاد خسارت 8/2 بیلیون دلار برای بوئینگ می‌شوند. شهر نیویورک چند سال قبل در هنگام خریدهای زیاد کریسمس، اعتصاب را گذراند متوقف سازی غیرقانونی سه‌روزه کار، خیابان‌ها را مسدود کرد و باعث شد بیشتر کارگران شهر سرکار حاضر نشوند یا بخشی از زمان را سرکار نیایند. یکی از کارگران اعتصاب‌کننده گفت" مسئول متروپولیتان به ما گفته ما هیچ قدرتی نداریم "، "ما این قدرت راداریم که شهر را متوقف کنیم".

صلاحدید

آزادی برای قضاوت (تصمیم‌گیری بدون رجوع به یک قانون خاص یا دریافت اجازه از شخصی) یکی دیگر از موقعیت های مهم قدرت در سازمان‌ها است. تعهد مسئولین رده اول را در نظر بگیرید ممکن است این‌طور به نظر بیاید که آن‌ها قدرت قانونی، پاداش و اجباری روی کارمندان دارند اما این قدرت با قوانین خاصی قطع می‌شود نبود صلاحدید باعث کمتر قدرتمند شدن آن مسئولین نسبت به آنچه موقعیت آن‌ها نشان می‌دهد می‌شود یک مدیر میانی در سیستم سلامت ملی بریتانیا می‌گوید" مدیران میانی سیار حریص هستند ". "آن‌ها قدرت اندکی دارند تنها آن‌قدرتی که مدیر با رتبه بالاتر به آن‌ها می‌دهد". به‌طورکلی تر تحقیقات نشان می‌دهند که صلاحدید مدیریتی در صنایع مختلف تغییر می‌کند و مدیران با امکان کنترل، قدرتمندتر دیده می‌شوند زیرا آن‌ها به‌گونه‌ای کار می‌کنند که انگار بصیرت بالایی در کارشان دارند.

قابلیت روئیت

چندین سال قبل میمی کوک به‌عنوان نویسنده سال سوم دانشکده در آژانس تبلیغاتی چیات/دی یک ایده برای یک مشتری بالقوه به رئیسش ارائه داد که رئیس پس‌ازآن، ایده موردنظر را به جی چیات ارائه کرد. چیات با این ایده هیجان‌زده شد اما کوک گفته است که "رئیسش هیچ‌وقت نگفت که آن ایده مال او بوده است" . کوک به معارضه با رئیسش پرداخت او ادعا کرد این اشتباه غیرعمدی بوده است. اما هنگامی که چند ماه بعد یک واقعه مشابه اتفاق افتاد کوک آن آژانس را به‌قصد یک شرکت دیگر ترک کرد.

میمی کوک که ازآن‌پس برای در ارتباط بودن با مدیر خلاقی در آژانسی دیگر پیشرفت نمود متوجه شد که قدرت در سازمان به افراد ناشناخته جریان نمی‌یابد. آن‌هایی که منابع باارزش را کنترل می‌کنند تنها درزمانی قدرت کسب می‌کنند که دیگران از این منابع اطلاعات مطلع باشند به‌بیان‌دیگر وقتی قدرت کسب خواهند کرد که این منابع قابل روئیت باشند. یک روش برای افزایش روئیت پذیری، این است که شغل‌های مردم‌گرا را در پروژه‌هایی قرار دهیم که تعامل مکرری با مجریان مرتبه بالاتر را نیاز دارد. یک توصیه از یک مدیر صنعت دارو به شکل زیر می‌باشد" "می‌توانید قابلیت روئیت را در چند مرحله ایجاد نمایید" می‌توانید با نمایاندن خود در یک گروه کوچک مانند یک جلسه شروع کنید سپس وقتی‌که با آن راحت شدید به دنبال عرصه‌های بزرگ‌تر بگردید."

کارمندان نیز می‌توانند قابلیت روئیت شدن را کسب کنند. برخی از مردم خود را به‌صورت استراتژیک در موقعیت‌هایی که بیشتر دیده شوند قرار می‌دهند مثلاً آن‌هایی که نزدیک آسانسور هستند یا نزدیک قهوه‌خانه هستند. معمولاً مردم از سنبل‌های عمومی به‌صورت زیرکانه‌ای استفاده می‌کنند تا منابع قدرت خود را به دیگران بشناسانند. بسیاری از افراد حرفه‌ای مدارک تحصیلی و جوایزشان را روی دیوار به نمایش می‌گذارند تا بیننده را از تخصص خودآگاه کنند. پزشکان روپوش‌های سفید به همراه گوشی طبی به دور گردنشان می‌پوشند تا در تنظیمات بیمارستان قدرت قانونی و تخصصی خود را به نمایش بگذارند. دیگر مردم بازی "چهره زمان " را انجام می‌دهند. (وقت بیشتری را سرکار می‌گذارند و خود را به‌گونه‌ای مفید نشان می هند.)

شبکه اجتماعی و قدرت

"این مورد آن چیزی که شما می دانید نیست بلکه آن‌کسی است که می‌شناسید." این جمله که بسیار شنیده می‌شود این ایده را منعکس می‌کند که کارمندان فقط به‌وسیله توسعه رقابت خود پیش نمی‌روند بلکه شبکه‌سازی اجتماعی (ایجاد ارتباطات اجتماعی با دیگران برای رسیدن به اهداف) به این هدف می‌رسند شبکه‌سازی به سه روش قدرت یک شخص را افزایش می‌دهد مورد اول به این صورت است که همان‌طور که در بخش هشت یادآورشدیم شبکه‌ها یک جزء اساسی از سرمایه اجتماعی را ارائه می‌دهند(علم و سایر منابع در دسترس مردم یا واحدهای اجتماعی از یک شبکه بادوام که آن‌ها را با دیگران مرتبط می‌کند). شبکه‌ها شامل افرادی هستند که به همدیگر اعتماد دارند و این باعث افزایش جریان علم بین آن افراد مرتبط می‌شود. هرچه بیشتر شبکه کنید احتمال این‌که اطلاعات ارزشمندی دریافت کنید که قدرت تخصص شمارا در سازمان افزایش دهد بیشتر می‌شود.

دوما این‌که افراد تمایل دارند بیشتر با الگوها در داخل شبکه‌شان آشنا شوند و این شناخت باعث افزایش قدرت ارجاعی می‌شود قدرت ارجاع بر اساس شبکه ممکن است توسط دیگران که در شبکه هستند باعث تصمیمات مطلوب‌تری شود درنهایت این‌که شبکه‌های مؤثر در سازمان بهتر توسط دیگر افراد شناخته می‌شوند بنابراین استعدادهایشان راحت‌تر شناخته خواهند شد این قدرت هنگامی افزایش می‌یابد که شبکه خود را در موقعیت استراتژیکی قرار دهد و مرکزیت کسب نماید. برای مثال ممکن است یک مورد به‌عنوان شخص اصلی که اطلاعات را توزیع می‌کند یا از طریق تجمعات رسمی شبکه را گرد هم نگه می‌دارد در نظر گرفته شود شبکه‌های اجتماعی پایه‌های مهمی از قدرت برای اشخاص و ارتباطات کلی هستند که شرکت‌ها ابزارهای تحلیل شبکه‌های اجتماعی را برای این‌که چه شخصی این قدرت را دارد بکار می‌برند. رهبرها با شناسایی این‌که چه کسی بیشتر متصل است می‌دانند چه کسی راهی برای اطلاعات است، چه کسی ممکن است بیشترین تأثیر را روی سایر کارمندان داشته باشد و این‌که اگر شخصی شرکت را ترک کند خسارت‌بارترین ترک کدام خواهد بود.

برای نیم‌قرن اخیر جامعه شناسان ارتباطات غیررسمی قدرت در سازمان‌ها را روی نقشه آورده‌اند امروزه تحلیل‌های شبکه اجتماعی در حال تبدیل‌شدن به یک ابزار قوی مدیریت می‌باشد زیرا متخصصان کشف کرده‌اند که نمایش‌های بصری از ارتباطات و جریان اطلاعات می‌تواند به آن‌ها کمک کند تا با تخصص‌ها و تأثیر کارمندان آشنا شوند. اران باراک رئیس استراتژی‌های بازاریابی در تامسون روت رز می‌گوید" به یک نمودار org در یک شرکت نگاه کنید توزیع قدرتی را که باید باشد می‌بینید"، "به تغییرات شبکه اجتماعی نگاه کنید تا توزیع قدرت را مشاهده نمایید. این تغییرات، جایی را که اطلاعات به آن جریان دارند منعکس می‌کند(چه کسی درواقع هدایت‌کننده است)" .

شبکه‌های اجتماعی المان‌های طبیعی از همه سازمان‌ها هستند یک شبکه می‌تواند مرز سهمگینی برای آن‌هایی که به آن متصل نشده‌اند ایجاد کند. خانم‌ها اغلب از شبکه‌های غیررسمی مدیریتی مستثنا می‌شوند زیرا آن‌ها معمولاً در بازی‌های گلف و سایر فعالیت‌های اجتماعی مردان شرکت نمی‌کنند. 

پیامدهای قدرت

چگونه قدرت بر صاحب قدرت اثر می‌گذارد؟ ما به‌صورت جزئی در ادامه هنگامی‌که صاحب قدرت(احساسات یک شخص از عزم، معنا، رقابت و تأثیر در سازمان) توصیف می‌شود به این پرسش پاسخ می‌دهیم. تحت شرایط درست، کارمندانی که قدرت بیشتری دریافت می‌کنند بیشتر خود را صاحب قدرت احساس می‌کنند و این می‌طلبد که انگیزه، رضایت شغلی، تعهد سازمانی و عملکرد شغلی خود را بهبود دهند. علاوه براین پژوهشگران پیشنهادمی کنند که هنگامی‌که انسان قوی‌تر می‌شود بیشتر باهدف خود هم‌جهت می‌شود و تمایل دارد در محیط کار کند تا این‌که پنهان باشد.

به‌طور همزمان افزایش قدرت روی دیگران می‌تواند به‌صورت بالقوه مؤثر بودن و رابطه‌های شخصی افراد را تقلیل دهد. برخی از مطالعه‌ها یافته‌اند که افرادی که قدرت بیشتری روی دیگران دارند احتمال بیتشری وجود دارد که به کلیشه بپیوندند و درکل دقت برداشت پایین‌تری نسبت به افراد باقدرت کمتر داشته باشند. آن‌ها بیشتر درگیر افکار خودکار می‌شوند نه افکار اندیشمندانه شاید دلیلش این باشد که افراد قدرتمند کمتر نگران عواقب کارهایشان هستند. این یافته‌ها ممکن است تصمیمات گسترده حیاتی و اقدامات مدیر سابق RCMP شامل پاسخش به سوءاستفاده از صندوق بازنشستگی را توضیح دهند.

تأثیرگذاری روی دیگران

تا اینجا روی منابع و موقعیت های محتمل قدرت تمرکز کردیم. اما قدرت، تنها، ظرفیت تأثیرگذاری روی دیگران می‌باشد. پتانسیل تغییر شخصیت و رفتار یک نفر را نشان می‌دهد از طرف دیگر، تأثیرگذاری به هر تلاشی که سعی در تغییر رفتار یا شخصیت یک نفر دارد اشاره می‌کندتأثیرگذاری، قدرت درحال حرکت است. برای تغییر اعتقادات، احساسات، فعالیت‌ها، یک یا چند منبع قدرت را اعمال می‌کند. در پی این موضوع در ادامه این بخش علاقه ما به چگونگی استفاده افراد از قدرت برای تأثیرگذاری بر دیگران می باشد.

انواع تاکتیک‌های تأثیرگذاری

محققین رفتار سازمانی، توجه زیادی را به انواع مختلف تاکتیک‌های تأثیرگذاری یافته شده در تنظیمات سازمانی معطوف نموده‌اند. آن‌ها با لیست محدودی از تاکتیک‌های تأثیرگذاری موافق نیستند  تاکتیک هایی که به‌عنوان تاکتیک‌های "سخت" شناخته می‌شوند از طریق قدرت موقعیت(قانونی،پاداش،تصحیح)، تغییرات رفتاری را به‌اجبار ایجاد می‌کنند. سه مورد تشویق، موردتوجه قرار دادن و مدیریت ادراک و تبادل، تاکتیک‌های نرم نامیده می‌شوند زیرا بیشتر روی منابع شخصی قدرت (ارجاعی، تخصص) و به ویژگی‌ها و نیازهای افراد هدف تکیه‌دارند.

قدرت خاموش(ساکت)

کاربرد بی صدای قدرت، زمانی اتفاق می‌افتد که شخصی با یک درخواست به دلیل قدرت قانونی درخواست‌کننده و به همین صورت نقش انتظارات شخص هدف، موافقت کند. این شرایط به‌عنوان تفاوت قدرت شناخته می‌شود این تفاوت هنگامی رخ می‌دهد که شما با درخواست رئیستان برای کامل شدن یک هدف خاص موافقت نمایید اگر هدف در داخل کار شما باشد و رئیس شما برای آن درخواست حق داشته باشد، پس این استراتژی تأثیر، بدون هیچ مناقشه‌ای، تهدید یا تشویق، یا تاکتیک دیگری کار می‌کند قدرت خاموش، در فرهنگ‌های بافاصله قوی، رایج‌ترین شکل تأثیرگذاری است.

دفاع

درمقابل قدرت خاموش، ممکن است دفاع، "قدرت صوتی" خوانده شود زیرا به‌صورت فعال با اعمال قدرت قانونی و قدرت تصحیح کننده برای تاثیرگذاشتن روی دیگران درگیر می‌شود. دفاع شامل حفاظت دائمی اهداف وظیفه‌اش، بررسی مکرر کار هدف، روبه‌رو شدن با هدف و استفاده از تهدید به تحریم‌ها برای جلب توافق می‌شود معمولاً اگر هدف موافقت نکند دفاع، مجازات یا تهدید به مجازات خواهد کرد. تهدیدهای واضح یا ضمنی شامل از دست دادن شغل یک نفر تا فروپاشی کل گروه می‌شوند. شکل‌های حداکثر دفاع، شامل باج‌خواهی همکاران می‌شود مانند تهدید به آشکار کردن شکست‌های قبلی پنهان شخصی که با درخواست شما موافقت نمی‌کند. در این رابطه شواهدی وجود دارند که رئیس RCMP بر شکل‌های مختلف دفاع تکیه کرده است تا مانع بررسی‌های سوءاستفاده مالی صندوق بازنشستگان شود.

کنترل اطلاعات

کنترل اطلاعات شامل دست‌کاری دسترسی دیگران به اطلاعات باهدف تغییر رفتار و یا ویژگی‌های رفتاری آن‌ها است. دیگران با دسترسی محدود به اطلاعات باارزش، دارای یک نقص یا عیب هستند ماجرای سوءاستفاده مالی از صندوق بازنشستگی RCMP می‌گوید که کنترل اطلاعات به‌عنوان یک تاکتیک اثرگذاری استفاده‌شده بود. محققی به یک کمیته مجلسی گفته است: من با انفعال، تأخیر، باج‌گیری، جلوگیری و دروغ مواجه شدم. او رهبران بالای RCMP را منبع این کنترل اطلاعات دانست مطابق یک تحقیق بزرگ، تقریباً نصف کارمندان معتقدند سرکارگران دیگران را درباره مسائل کار در تاریکی نگه می‌دارند. کارمندان با فیلتر کردن اطلاعات در سلسله مراتب ها نیز روی تصمیمات مدیران اثرگذار هستند. مطالعه ای دریافته است که CEO ها با تغذیه اطلاعات و یا نگهداشتن اطلاعات روی مدیران خود اثر می گذارند.

تشکیل ائتلاف

هنگمی که افراد به تنهایی قدرت کافی برای اثرگذاری روی دیگران را در سازمان ندارند ممکن است ائتلافی تشکیل دهند که از آن تغییر حمایت کند. یک ائتلاف در سه روش اثرگذاری می کند اولاً قدرت و منابع تعداد زیادی از افراد را جمع می کند بنابراین بطور بالقوه، ائتلاف، اثرگذاری بیشتری از هر فرد تنها خواهد داشت. دوماً تنها وجود ائتلاف نیز با نماد قانونی مسئله خودش یک منبع قدرت است. به بیان دیگر یک ائتلاف صحنه ای ایجاد می کند که در آن مسئله مورد نظر لایق توجه خواهد بود زیرا حمایتی بدست آورده است. سوماً ائتلاف، در قدرت فرآیند هویت اجتماعی معرفی شده در بخش 2 قرار می گیرد. درواقع ائتلاف، یک گروه غیر رسمی است که از یک مجموعه هنجارها و رفتارهای جدید پشتیبانی می کند. اگر ائتلاف، یک عضویت گسترده(اعضایش از جاهای مختلف سازمان بیایند) داشته باشد احتمال بیشتری وجود دارد که کارمندان دیگر با آن گروه شناسایی شوند در پی این می توان این ایده را پذیرفت که ائتلاف، کاری امیدوار کننده است.

درخواست رو به بالا

تصویر این بخش خاطرنشان می کند که سایر مدیران RCMP به دلیل تلاششان برای آشکار کردن سوء استفاده از صندوق بازنشستگان، اجبار را کنار گذاشتند. یکی از این افراد مسئول کارمندان، ران لویس بود لویس بعنوان نشان دهنده رابطه کارمندان RCMP برای رئیس یک چهارم سازمان،  قبل از اکثر افراد دیگر در باره فعالیت های مشکوک در منابع انسانی اطلاعاتی شامل تبعیض خویش و وقوم و مدیریت مالی نادرست بازنشستگان دریافت کرد هنگامی که ارشد RCMP برای اقدام و بررسی شکست خورد لوئیس در مورد این که اطلاعاتش را به رهبران سیاسی بدهد و یا در اختیار عموم قرار دهد تهدید شد. این تاکتیک را درخواست رو به بالا می نامند که شامل درخواست از فردی با قدرت بالاتر یا بطور نمادین تکیه کردن بر این افراد برای حمایت از موقعیت فرد تاثیرگذار می شود. تهدید لویس از درخواست روبه بالا به اندازه کافی رهبران RCMPرا تحت تاثیر قرار داد تا دو مدیر منابع انسانی را که با طرح مالی صندق بازنشستگان در ارتباط بودند اخراج کنند اما به اندازه ای نبود که بررسی های بیشتری انجام دهند.متاسفانه هنگامی که اویس این مورد را پیش رهبران سیاسی (شامل مسئول RCMP) برد آن ها ظاهراً اقدامی نکرده اند  

بازگشت به صفحه اصلی

زابل ایران
تلفن: 09033101304
ایمیل: mohsnsfrz@yahoo.com

چند اصل مدیریت کسب و کار
o- از هر فرصتی برای استخدام و به کارگیری افراد برجسته استفاده کنید
o- با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید
o- نحوه سازماندهی امور،باید بگونه ای باشد که انعطاف پذیری، چابکی و پتانسیل نوآوری در سازمان تقویت شود
o- نمیدانم را به هنوز نمی دانم تغییر دهید
o- یک مشتری خشنود، رضایتش را به 3 نفر می‌گوید اما یک مشتری ناخشنود 20 نفر را باخبر می‌کند
o- مهم است که برای هر روز یا هر هفته اهدافی تعیین کنید